SVV chaoso valdymo strategija

Vadybos specialistas Peteris Druckeris yra sakęs, kad sėkmė yra blogiausias dalykas, kuris gali ištikti verslą. Kęstutis Grinius, Šiaulių banko Vilniaus regiono ir filialo verslo klientų direktorius, pritaria, kad sėkmę nuo bankroto dažnai skiria vos vienas žingsnis, ir apžvelgia verslo aspektus, kurie padėtų išsilaikyti verslo olimpe, užuot nugarmėjus į bedugnę.

Pašnekovas cituoja „Harvard Business Review“ ir išskiria penkis smulkiojo verslo raidos etapus – egzistenciją (verslo pradžia), išgyvenimą, sėkmę, pakilimą ir brandą.

„Pradedantys verslininkai dažnai visas jėgas sutelkia į pirmuosius etapus – verslo pradžią ir įmonės išgyvenimą. Tai atrodytų natūralu, nes didelė dalis naujų įmonių neišgyvena. Kur kas mažiau verslininkų dėmesį atkreipia į sėkmę – kaip verslas gyvuos, kai sparčiai išaugs užsakymų skaičius, gamybos apimtys“, – sako pašnekovas.

Anot jo, dažnai manoma, kad verslui plečiantis įmonė natūraliai prisitaikys – palengva keis vadybos procesus, valdymą, rūpinsis naujais veiklos finansavimo šaltiniais. Problemų kyla tuomet, kai verslo apimtys ūgteli per gana trumpą laiką.

„Jei įmonė tam bus nepasiruošusi, verslą gali apimti chaosas – sutrikti vidiniai procesai, išaugti darbuotojų nepasitenkinimas, iškilti finansinių išteklių poreikis.

Kaip išvengti sumaišties? Ponas Grinius sako, kad atsakymas paprastas – reikia ruoštis ne tik galimoms nesėkmėms, tačiau ir iš anksto pasirengti plėtros scenarijų.

„Kai verslo klientas kreipiasi į banką dėl finansavimo, visada analizuodami verslo planą atkreipiame dėmesį, kaip bus valdomas verslo augimas“, – sako Šiaulių banko Vilniaus regiono ir filialo verslo klientų direktorius.

Ekspertas išskiria keletą svarbiausių žingsnių, kuriuos svarbu įvertinti smulkiojo ir vidutinio verslo (SVV) savininkams. Pirmiausia, reikia apmąstyti, kokia juridinė verslo forma jums palankiausia.

„Dažniausiai naujos įmonės registruoja mažosios bendrijos ar individualios įmonės statusą. Jei verslininkas nepuoselėja didelių plėtros planų, greičiausiai minėtos juridinės verslo formos bus tinkamos. Tačiau jei planuojama ilgainiui augti – didinti pardavimus, pristatyti perspektyvų ir rinkoje analogų neturintį produktą, iš karto privalu pagalvoti apie atsakomybę: ribotos atsakomybės juridinis statusas – UAB, AB – leidžia verslininkui rizikuoti tik įmonės kapitalu, o ne asmeniniu turtu, – pataria p. Grinius. – Jei įmonė veikloje planuoja prisiimti daugiau rizikos, tuomet vertėtų  iškart pagalvoti apie UAB formą. Ribotos atsakomybės bendrovės statusas taip pat leidžia lengviau į bendrovės veiklą pritraukti naujų akcininkų“.

Verslo pradžios etape įmonės valdymo struktūra nėra sudėtinga: savininkas dažnai pats atlieka  vykdomojo vadovo, o neretai – ir finansų, rinkodaros bei personalo vadovų pareigas. Tačiau tokia valdymo struktūra ne visada lemia sėkmę. Statistiniai duomenys rodo, kad 46% SVV žlunga dėl kompetencijos trūkumo, o 30% dėl to, kad vadovai nesugeba vadovauti.

„Verslui startuojant, savininko entuziazmas ir gebėjimas visus sprendimus koncentruoti į vieną asmenį – t.y., patį save, gali tapti bendrovės sėkmės faktoriumi. Tai leidžia operatyviai priimti svarbius sprendimus, reaguoti į klientų lūkesčius ir pan. Tačiau vėliau „vadovo-orkestro“ pozicija gali tapti pražūtinga. Įmonei augant vienas žmogus nebespės atlikti visų funkcijų, kils ir naujų kompetencijų poreikis. Todėl augimo stadijoje svarbu laiku apsispręsti dėl įmonės valdymo struktūros, o vadovui –  dalį savo funkcijų ir atsakomybių deleguoti kitiems“, – teigia p. Grinius.

Pasak pašnekovo, dar niekas nesurašė universalios formulės, padėsiančios apsispręsti, kokios kompetencijos augančios įmonės vadovui būtų pačios reikalingiausios.

„Įmonės savininkas turėtų pats kritiškai įvertinti, savo stipriąsias savybes ir įžvelgti trūkumus. Tuomet tas kompetencijas, kuriomis pats negali pasigirti, deleguoti samdomiems vadovams“, – aiškina p. Grinius.

Leo Laporte, JAV tinklalaidžių kanalo „TWiT“ įkūrėjas, pripažįsta, kad noras viską daryti pačiam buvo didžiausia jo klaida.

„Įkūręs bendrovę maniau, kad žinau viską apie medijas, turinį, technologijas, buvau tikras, kad to pakaks pasiekti klausytojų auditoriją. Iš pradžių tikrai sekėsi, verslas keletą metų spėriai augo, kol ūmai procesai ėmė strigti. Pamačiau, kad daugiau laiko skiriu gaisrams gesinti, negu savo tiesioginei veiklai. Turėjau sau pripažinti, kad yra esminių verslo sudedamųjų dalių, apie kurias nieko nenusimanau – finansai, rinkodara, reklama bei žmogiškieji ištekliai. Supratęs, kad privalau susirasti verslo partnerį ir perleisti jam dalį atsakomybių, jaučiausi taip, lyg atiduočiau dalį įmonės svetimiems. Vis dėlto, privalėjau dalį pareigų deleguoti kompetentingiems specialistams, kurie padėtų „TWiT“ išsikapstyti iš duobės ir augti“, – pasakoja p. Laporte, kurio verslo apyvarta 2016 m. perkopė 10 mln. USD.

Ponas Grinius tęsia, kad sėkmingą įmonę sukūrusiam verslininkui dažnai gali būti psichologiškai sunku dirbti vienoje komandoje su samdomais vadovais, o šiems – sėkmingai integruotis įmonėje, kurioje valdymas yra centralizuotas, o procesai aiškiai neapibrėžti.

„Neaprašyti, kitaip sakant, „paprotiniai“ procesai yra tipinis mažos įmonės bruožas – kai bendrovės valdymas nėra sudėtingas, formalių taisyklių aprašas traktuojamas kaip papildoma biurokratinė našta. Tačiau plečiant verslą vadybinius procesus įforminti svarbu – pavyzdžiui, numatyti sprendimų svarstymo ir priėmimo tvarkas, apibrėžti darbuotojų atsakomybes, formalizuoti ataskaitas ir pan.“, – vardija p. Grinius.

Augančiai įmonei taip pat reikia apgalvoti, ar verta įkurti valdybos instituciją.

„Dažnai klaidingai manoma, kad tik didelėse įmonėse valdyba padeda užtikrinti efektyvesnį valdymą. Anaiptol, net ir mažoje bei lanksčioje įmonėje valdyba gali būti naudinga kontrolės ir strateginio valdymo institucija, – įžvalga dalinasi p. Grinius. – SVV bendrovėje valdybą gali sudaryti pagrindiniai įmonės vadovai, bendrovės akcininkų atstovai. Galima svarstyti į valdybą įtraukti ir nepriklausomus narius. Žinoma, SVV įmonei tai gali tapti papildoma finansinė našta“.

Išaugus veiklos apimčiai, bendrovės savininkui verta iš naujo įvertinti verslo perspektyvą.

„Jei akivaizdu, kad yra galimybių toliau augti, bet tam trūksta žmogiškųjų ir finansiniai išteklių, savininkas turėtų apgalvoti, ar įmonė galės toliau veikti neaugdama. Jei tokia veikla konkurencinėje aplinkoje neįmanoma, savininkui teks ryžtis parduoti įmonę arba iš esmės keisti verslo plėtros modelį“, – neatidėlioti to, kas neišvengiama pataria banko ekspertas.

Verslo plėtros modelių gali būti įvairių. Pavyzdžiui, paslaugų versle augti galima įsigyjant frančizę – t.y., naudotis gerai žinomu prekių ženklu, taikyti frančizės savininko vadybos sistemas ir taisykles, remtis geriausiomis praktikomis.

„Frančizės modelis dažniausiai yra efektyvi plėtros alternatyva viešbučių, maitinimo, aptarnavimo įmonėms. Informacinių technologijų sektoriuje dažniausiai labiau pasiteisina konkurentų įsigijimo ar susijungimo scenarijus. Sujungiant įmones tikimasi verslo sinergijos – sustiprinti veiklą naujomis kompetencijomis ar įgyti papildomą rinkos dalį. Tiesa, tokiu atveju privalu įvertinti ir atsižvelgti į tų įmonių vertybių, organizacinės kultūros skirtumus“, – pataria specialistas.

Toliau efektyviai augti galima ir pritraukus strateginį investuotoją. 

„Jis įmonei suteikia ne tik papildomų finansinių galimybių, bet ir patirties, žinių, galimybę padidinti veiklos apimtis, įžengti į naujas rinkas“, – pasakoja pašnekovas.

SVV verslui informaciją teikiančio tinklalapio „Fit Small Business“ duomenimis, 80% verslininkų įmones finansuoja savo lėšomis, todėl nenuostabu, kad, laikui bėgant, kelią bendrovei augti dažniausiai užkerta finansinių išteklių trūkumas.

„Sparčios verslo plėtros stadijoje svarbu pritraukti lėšų investicijoms ir apyvartiniam kapitalui už kuo mažesnę kainą ir per kuo trumpesnį laiką. Banko kreditai – yra pigiausias ir operatyviausias finansinių išteklių pritraukimo šaltinis, ypač tuomet, kai pasinaudojama garantinėmis priemonėmis. Pavyzdžiui, „Invegos“ ar „InnovFin“ portfelinės  garantijos kreditams leidžia sumažinti rizikos lygį bankui, o įmonei – palankesnėmis sąlygomis pasiskolinti verslo plėtrai“, – sako p. Grinius.

Kitas vis populiarėjantis finansavimo būdas – išleisti įmonės obligacijų emisiją.

„Šis finansavimo būdas verslui leidžia diversifikuoti finansavimo šaltinius, tačiau įmonė privalo laikytis griežtų santykių su investuotojais taisyklių, skaidriai ir reguliariai pranešti apie finansinius rezultatus ir esminius įvykius, teikti standartizuotas ataskaitas investuotojams“, – apie atsakomybę perspėja ekspertas.

Anot jo, svarstydamos finansavimo alternatyvas, augančios įmonės dažnai turi ir kitą tikslą – su finansiniais ištekliais pritraukti žinių bei patirties.

„Verslo angelai, rizikos kapitalo fondai – ne tik suteikia įmonės augimui reikalingą finansinį postūmį, tačiau ir mainais įsigiję dalį įmonės akcijų, aktyviai įsitraukia į įmonės valdymą – savo patirtimi padeda formuoti įmonės strategiją ir plėtrą. Vėliau, išaugus bendrovės vertei, rizikos kapitalo fondas jos akcijas parduoda. Visgi, toks finansavimo būdas turi ir trūkumų – labai svarbu, kad įmonės ir rizikos kapitalo investuotojo požiūris į verslą sutaptų. Taip pat taip finansuoti verslą yra gerokai brangiau negu skolintis iš banko“, – lygina p. Grinius.