Šiaulių banko patirtis: kodėl pardavimai ir rinkodara turi dirbti išvien

Sklandus skirtingų sričių kolegų darbas yra viena iš būtinų sąlygų verslo augimui. Bet realybėje skirtingi skyriai per dažnai susitelkia tik į savo tikslus, o kylančių tarpusavio nesusipratimų kaltininke lieka prasta vidinė komunikacija. Šiaulių banko patirtis rodo, kad kai kurių komandų, pavyzdžiui, rinkodaros ir pardavimų, veikla yra taip glaudžiai susijusi, jog juose dirbantiems kolegoms verta ne tik labiau susikalbėti, bet iš tiesų pradėti dirbti kartu.

Pardavimai ir rinkodara turi tuos pačius tikslus – pasiekti vartotoją, pasiūlyti jam tai, ko reikia, stiprinti ir auginti santykį su klientu ir taip auginti verslą. Žvelgiant dar giliau, šios komandos tiesiog negali egzistuoti viena be kitos. Turbūt todėl nesusikalbančios rinkodaros ir pardavimų komandos dėl nepasiektų rezultatų dažnai beda pirštu viena į kitą. Toks nesusikalbėjimas neabejotinai atsiliepia ir rezultatams. Apie tai specialistai kalba jau seniai. Profesinio socialinio tinklo „LinkedIn“ dar 2017 m. ataskaitoje „The Payoffs of Improved Sales & Marketing Alignment“ sakoma, kad atskirtis tarp pardavimų ir rinkodaros komandų vien JAV yra 1 trilijono USD dydžio problema.

„Derinant skirtingas kompetencijas visada galima pasiekti daugiau nei dirbant pavieniui. Rinkodarai, kuri kuria santykį su rinka ir klientu, tai itin aktualu. Šiaulių banke rinkodara jau anksčiau glaudžiai dirbo su teisės, personalo, produktų komandomis, ilgai galvojome ir apie ryšį tarp rinkodaros ir pardavimų. Šių departamentų vadovai darbo prasme turėtų būti pačiais geriausiais draugais. O dar geriau, kai komandos dirba išvien, turėdamos bendrus tikslus, aiškų procesą. Tai išbandėme patys“, – patirtimi dalijasi Paulius Pocius, šiuo metu jau bendro Šiaulių banko pardavimų, rinkodaros ir komunikacijos departamento direktorius.

Pardavimų ir rinkodaros departamentų integracijos procesą Šiaulių bankas pradėjo daugiau nei prieš dvejus metus. Kelias, pasak P. Pociaus, prasidėjo nuo paprasto suvokimo, kad darbas vyksta ne taip sklandžiai, kaip galėtų. „Peržiūrėjome visus mūsų procesus ir tai, kaip mes pagal juos dirbame. Pastebėjome, kad arba pardavimų procesas dažnai lieka ne iki galo išpildytas, arba kai kurie komunikacijos, rinkodaros proceso etapai nesuveikia taip, kaip turėtų. Tokiu atveju, įprasta kaltę versti prastai vidinei komunikacijai, bet iš tiesų viskas daug sudėtingiau. Mes vertinome „pardavimo“ tunelį – procesą, nuo ko jis prasideda, kas už ką atsakingas, kuo baigiasi. Labai anksti identifikavome, kad būtent čia yra erdvės dirbti gerokai kokybiškiau“, – sako P. Pocius.

Jis prisimena, kad integracijos pradžioje, kai Šiaulių banko pardavimų ir rinkodaros komandos pradėjo organizuoti bendrus susitikimus, gilintis vieni į kitų darbą, teko tikslinti net kolegų naudojamus terminus, nes, paaiškėjo, kad dalį jų darbuotojai suvokia skirtingai. Po pusmečio dalis rinkodaros ir pardavimų darbuotojų pakeitė ir darbo vietą, kad fiziškai būtų arčiau vieni kitų. Šis žingsnis taip pat labai pasiteisino – mažiau formalumų, susirašinėjimų, greičiau priimami sprendimai. Ir nors pandemija procesą kiek sujaukė, pardavimų bei rinkodaros darbuotojai ryšį stengiasi išlaikyti bent per nuotolinius susitikimus.

„Palaipsniui pradėjome suprasti vieni kitus, ką kiekvienas daro, kaip kalba, kaip dirba. Bene didžiausią proveržį davė bendri nustatyti KPI’s. Visi kartu ieškojome, kas yra bendro, kaip rodikliai ir tikslai susilieja ir persidengia. Yra rodiklių, už kuriuos atsakingi tik rinkodaros žmonės, ir tokių, kurie priklauso tik pardavimams, bet galiausiai viskas baigiasi tuo pačiu: pardavimu, aptarnavimu, papildomu pardavimu. O peržiūrint pardavimo tunelį mums tapo visiškai aišku, kad vieni be kitų dirbti tiesiog negalime“, – pasakoja P. Pocius.

Dažnai organizacijoje pokyčius inicijuoja vadovai, kurie tiesiog pasako, kaip viskas keisis. Šiaulių banke į šį pokytį buvo įtraukta visa komanda, kuri kartu ieškojo priemonių tikslui pasiekti. Tai, pasak P. Pociaus, labai svarbu, nes norint, kad pardavimai ir rinkodara sklandžiai dirbtų kartu, vien formalaus struktūrinio pokyčio neužtektų.

„Visi mūsų padaryti veiksmai kažkam iš šono gali skambėti paprastai, bet lengva nebuvo. Vien susėsti ir suderinti tikslus, suvienodinti KPI’s, tai – ilgas procesas, prie kurio būtina nuolat grįžti. Daug žmogiškųjų valandų buvo investuota, daug komandos pastangų buvo ir dar bus įdėta. Jei staiga nustotume investavę savo laiką ir pastangas, galimai vėl tektų išgirsti, kad dėl kažko kalta tik rinkodara ar pardavimai“, – pažymi P. Pocius. 

Visą kelią nuo atskirų departamentų iki bendros komandos pašnekovas skirsto į keturis etapus, kuriuos tektų praeiti visiems, siekiantiems tokios integracijos. Pirmas etapas, kuriame, pasak P. Pociaus, šiuo metu ir yra daugelis įmonių, gali būti apibūdintas vienu žodžiu – neapibrėžtumas. Jame rinkodaros ir pardavimų departamentai žino apie vienas kito egzistavimą, tačiau nelabai gilinasi ir suvokia, ką kitas skyrius daro, kaip dirba. Antras etapas – labiau apibrėžtas bendradarbiavimas, kai reikia susiderinti savo tikslus, dažniau apsitarti, tačiau tarpusavio veikla nėra integruota. Trečiame etape pardavimai ir rinkodara jau susikalba, žino vieni kitų terminus, turi ne tik bendrus tikslus, bet ir rezultatų siekia kartu, tad turi dirbti integruotai. O paskutinis, ketvirtasis, etapas reiškia visišką integraciją, kai komandos vadovaujasi abi veiklas apjungiančiu procesu ir yra bendrai atsakingos už rezultatus. Praeiti šiuos etapus ir tapti viena komanda Šiaulių bankui, pasak P. Pociaus, užtruko apie dvejus metus.

„Galima siekti, kad pardavimų ir rinkodaros vadovai tiesiog dirbtų labai glaudžiai, o galima eiti, mano nuomone,  kiek paprastesniu keliu ir komandas apjungti per vieną vadovą. Mes padarėme būtent taip“, – sako Šiaulių banko pardavimų, rinkodaros ir komunikacijos departamento vadovas.

Šiuo metu bendrame departamente dirba 18 darbuotojų. Tiek verslo, tiek ir mažmeninės bankininkystės (privačių klientų) segmentuose pardavimų ir rinkodaros projektų vadovai dirba ranka rankon, o jiems talkina dizaineriai, vidinės ir išorinės komunikacijos kolegos, duomenų analitikai ir kt. Pokyčių rezultatai – jau apčiuopiami. Pasak P. Pociaus, vien bendro departamento kolegų įsitraukimas yra apie 20% didesnis nei buvo komandoms dirbant atskirai. Itin išaugo ir skaitmeninių užklausų valdymo greitis (40%). Nors tam įtakos turėjo ir pandemija, gebėjimas greitai suvaldyti, atsakyti ir išspręsti klientų užklausas taip pat yra ir glaudžiai dirbančios komandos nuopelnas. Pasak vadovo, jau aiškiai matoma ir tai, kad darbuotojai bendrauja gerokai sklandžiau, pasitiki vieni kitais, todėl daugėja iniciatyvų ir eksperimentų, kyla kūrybiškesnės idėjos, kurios jau virsta sėkmingais projektais.

„Kolegos ir patys daug mokosi vieni iš kitų. Kas ketvirtį organizuojame vidinę akademiją, kurioje darbuotojai dalinasi naujovėmis, tuo, ką atrado, išmoko. Du ketvirčius turėjome pristatymus tik apie tai, ką pardavimų žmonės išmoko iš rinkodaros ir ką rinkodaros žmonės išmoko iš pardavimų. Tai, kad patys darbuotojai mato pokyčio vertę, labai džiugina“, – sako P. Pocius. 

Iniciatyvas įvertina ir klientai – „Dive Lietuva“ užsakymu, 2021 m. atlikto slapto pirkėjo tyrimas parodė, kad Šiaulių bankas visose vertinimo kategorijose surinko maksimalius galimus balus. „Tyrimas atliktas remiantis šešiais pagrindiniais kriterijais – kontakto pradžia, poreikių išsiaiškinimas, sprendimas, papildomas pardavimas, kontakto pabaiga, bendravimo sugebėjimai. Visose kategorijose Šiaulių bankas sulaukė po 100% iš 100 galimų. Taigi, efektyvią skirtingų procesų integraciją jaučia ir klientai, todėl toks įvertinimas mums yra ženklas, kad dirbame tikslingai ir kuriame vertę klientams“, – sako P. Pocius.